Willst Du wissen, wie Du sicherstellst, dass in Deinem Team keine Informationen mehr verloren gehen – selbst dann nicht, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen?
Und willst Du wissen, wie Du auch dann auf das Wissen einzelner Teammitglieder zugreifen kannst, wenn diese nicht erreichbar sind?
Und willst Du wissen, welchen gravierenden Fehler 70 Prozent aller Unternehmen bei der Einführung neuer digitaler Tools am Arbeitsplatz machen?
Falls Du mindestens eine der Fragen mit Ja beantwortet hast, lies weiter. Hier lernst Du alle Aspekte und Fallstricke kennen, auf die Du bei der Einführung digitaler Tools am Arbeitsplatz achten solltest.
Ergänzend zu diesem Artikel empfehle ich Dir die Lektüre meines früheren Artikels „Wie ein Unternehmen mit 2’100 Mitarbeitenden alle Meetings und E-Mails erfolgreich abschaffte“. Möglicherweise gehörst Du auch zu den Menschen, die Meetings und E-Mails zwar nicht toll finden, aber als notwendig erachten. Und möglicherweise kannst Du Dir deshalb nicht vorstellen, dass es auch in Deinem Team möglich ist, diese Dinge einfach abzuschaffen. Ich bin überzeugt: Nach dem Lesen des oben verlinkten Artikels wirst Du anderer Meinung sein.
„Workforce of the Future“-Studie
Um besser verstehen zu können, wie Mitarbeitende im Homeoffice zurechtkommen, hat die Firma Cisco für ihre „Workforce of the Future“-Studie 10’000 Büroangestellte befragt. Die Studie untersucht die Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice, die Erwartungen an die Arbeitgeber und welche Veränderungen und neuen Arbeitsweisen die Mitarbeitenden sich für die Zukunft wünschen. Damit soll den Führungskräften der Weg in eine moderne Arbeitswelt aufgezeigt werden.
Laut der Studie legen Mitarbeitende großen Wert auf Flexibilität. Sie wünschen sich mehr Kontrolle über ihre Arbeitszeiten und die Möglichkeit zu wählen, ob sie von zu Hause oder dem Büro aus arbeiten. Sie erwarten, dass ihre Unternehmen mehr in Technologien und Schulungen investieren, damit sie außerhalb des Büros produktiv und motiviert arbeiten können.
Gäbe man den Mitarbeitenden die Chance, für einen Tag Geschäftsführer zu sein, würden 79 Prozent der Befragten für effektive Kommunikations- und Kollaborationstools sorgen. Im nun folgenden Artikel zeige ich Dir auf, wie Du den Wunsch dieser 79 Prozent erfüllen kannst.
Inhaltsverzeichnis
- Grundlagen zu Kollaborationstools
- Definition
- Entwicklung der Zusammenarbeit
- Blick in die Zukunft
- Möglichkeiten und Funktionen
- Abwägung der Vor- und Nachteile von Kollaborationstools
- Vorteile
- Nachteile
- Weitere Faktoren
- Vorhandene Tools auf dem Markt
- Change Management
- Definition
- Herausforderungen bei der Einführung eines Kollaborationstools
- Führungsaspekte
- Unternehmensaspekte
- Handlungsempfehlungen
- Employer Branding
- Bewusstsein schaffen für die Notwendigkeit der Digitalisierung
- Datensilos reduzieren
- Asynchron kommunizieren
- Ökologisch handeln
- Mit der Geschwindigkeit Schritt halten
- Employee Experience
- Unternehmenskultur
- Spielregeln
- A fool with a tool is still a fool
- Pilotphase
- Super User
- Schulung
- Neues Tool = Neue Abläufe
- Strategie vor Technologie
- Fazit
Grundlagen zu Kollaborationstools
Definition
Stoller-Schai (S. 47) definiert den Begriff „Kollaboration“ wie folgt:
„Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten Kontextes (…) und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen.“
Etwas verständlicher beschreibt es Morgan (S. 11): „Vereinfacht ausgedrückt, bedeutet Kollaboration die Zusammenarbeit mit anderen Personen, um etwas zu erreichen oder ein Ziel zu verwirklichen.“ Noch einfacher drückt sich Harrin (Pos. 463) aus: „mit anderen zusammenarbeiten, um etwas zu erreichen“.
Das Ziel besteht also darin, gemeinsam eine Lösung für eine Aufgabe oder ein Problem zu erarbeiten. Sprich: Es geht um die tägliche Zusammenarbeit in Deinem Team. Wie wichtig dies ist, bestätigte schon der Apple-Gründer Steve Jobs, als er sagte: „Großartige Leistungen in der Arbeitswelt werden nie von einer einzelnen Person erbracht, sondern von einem Team.“
In diesem Artikel wirst Du mehrmals den Begriff „Kollaborationstool“ hören. Darunter verstehe ich eine Software, die Dir und Deinem Team hilft, zusammenzuarbeiten. Und das selbst dann, wenn ihr nicht im gleichen Büro sitzt. Die Software unterstützt euch bei der Kommunikation, beim Dokumenten- und Aufgabenmanagement sowie bei vielen anderen Dingen der täglichen Arbeit.
Entwicklung der Zusammenarbeit: von der Papyrusstaude zu Big Data und Internet of Things
Schon mindestens seit es den Homo Sapiens gibt, nutzen wir eine Vielzahl an Techniken und Methoden zur Zusammenarbeit und um Wissen festzuhalten und weiterzugeben. Wie Spitzer (Pos. 182) schreibt, liegt Zusammenarbeit in unserer Natur; Belege aus der frühesten Zeit der Landwirtschaft vor 10’000 Jahren bestätigen, dass die Menschen schon damals in Gemeinschaften lebten und ihre Kräfte bündelten. Stoller-Schai (Kapitel 1) schreibt dazu: „Menschen erreichen zusammen mehr als allein“. Der größte Teil der ganzen menschlichen zivilisatorischen Entwicklung sei auf dieser Tatsache aufgebaut. Weiter fügt er an, dass die Mehrheit an Innovationen sowie deren Umsetzung der Zusammenarbeit von Individuen in Teams, Gemeinschaften und Gruppen zu verdanken ist. Jedoch sei diese produktive Zusammenarbeit nur dank Kommunikation und Konversation möglich, die auf kollaborativen Prozessen basieren.
Auch etwa der Bau der Pyramiden, die phönizische Mittelmeerflotte, die Chinesische Mauer, die mittelalterlichen Kathedralen und andere historische Projekte waren nur durch Zusammenarbeit möglich.
Einige ausgewählte Meilensteine der Entwicklung der Zusammenarbeit, angefangen vor mehreren tausend Jahren bis hin zur heutigen Zusammenarbeit mithilfe von Computern und Software, sind nachfolgend aufgeführt:
3. Jahrtausend vor Christus
Die vor allem in Ägypten zu findende Papyrusstaude wird als Beschreibstoff genutzt und verbreitet sich im gesamten Mittelmeerraum und darüber hinaus. Dieser Schriftträger war einfach herzustellen und so einfach zu beschreiben, wie das heutige Papier.
Mittelalter
Im Mittelalter – teilweise aber auch bereits in der Antike – war der Codex die typische Buchform. In der Mitte gefaltete Pergament-Doppelblätter wurden dabei zu Lagen zusammengefügt, mehrere Lagen wurden zu einem Codex zusammengebunden.
1452
Johannes Gutenberg druckt seine berühmte 42-zeilige Gutenberg-Bibel und erfindet damit den Buchdruck.
1714
Der Engländer Henry Mill erhält das erste Schreibmaschinenpatent
1843
Alexander Bain erfindet den Kopiertelegrafen.
1855
Der Anwalt und Erfinder Giuseppe Ravizza patentiert sein „Cembalo Scrivano“ (Schreibklavier), ein Vorläufer der Schreibmaschinen.
1860
Ab 1860 wurden insbesondere in Frankreich je länger je mehr Informationen über Telegrafenleitungen übertragen. Auch Napoléon nutzte die Technologie.
1872
Christopher Latham Sholes entwickelt die Schreibmaschinentechnologie weiter und verwendet als Erster die bis heute gebräuchliche QWERTY-Tastaturreihe.
22. Oktober 1938
Die weltweit erste Fotokopie wird von Chester F. Carlson erstellt.
12. Mai 1941
Konrad Zuse stellt die „erste vollautomatische, frei programmierbare, programmgesteuerte Rechenanlage im Dualsystem“ vor. Das Gerät gilt heute als einer der ersten Computer, auch wenn die Erfindung des Computers nicht Zuse allein zugerechnet wird.
Juli 1945
Vannevar Bush gehört zu den ersten Menschen, die in Computern die Möglichkeit sehen, die Zusammenarbeit zwischen Menschen zu verbessern. Er schreibt einen Artikel über ein System „memex“, welches Bücher, Aufnahmen und Kommunikation archivieren und für andere Personen verfügbar machen soll.
1968
Dr. J. C. R. Licklider von der US Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) schreibt mit einem Forschungskollegen in einem Artikel von seiner Idee, die Kommunikation zwischen Menschen zu erleichtern, ohne dass diese zusammen am gleichen Ort sein müssen. Die Idee führte schlussendlich zum ARPANET und später zum Internet.
1974
Als eines der ersten Softwareprogramme zur Unterstützung der Zusammenarbeit in einem Team gilt das „Electronic Information Exchange System (EIES)“. Es ermöglicht sowohl Kommunikation in Echtzeit als auch asynchron via Bulletin Boards (digitale Pinnwände). Über das Programm konnten Weiterbildungen und Konferenzen durchgeführt werden.
1980
Die Professorin C. A. Ellis definiert den Begriff „Groupware“ als „computergestützte Systeme, die Gruppen von Personen unterstützen, die an einer gemeinsamen Aufgabe (oder einem Ziel) arbeiten, und die eine Schnittstelle zu einer gemeinsamen Arbeitsumgebung bieten“.
12. August 1981
IBM stellt den ersten Personal Computer (PC) vor. Das Gerät besitzt je nach Ausstattung ein bis zwei Diskettenlaufwerke, aber noch keine Festplatte.
1985
Der „Toshiba T1100“ wird vom Hersteller als „der weltweit erste Laptop-Computer für den Massenmarkt“ bezeichnet, womit eine neue, kompakte Generation von Computern produziert und der Begriff „Laptop“ für tragbare Computer geboren wurde.
1886
Brian Wilson prägt den Begriff „Computer-Supported Cooperative Work (CSCW)“ und definiert ihn als „ein allgemeiner Begriff, der das Verständnis für die Art und Weise, wie Menschen in Gruppen arbeiten, mit den grundlegenden Technologien der Computernetzwerke und der damit verbundenen Hardware, Software, Dienste und Techniken verbindet“.
1989
Das GRiDPad wird als einer der ersten Tabletcomputer auf den Markt gebracht. Damit ist das Arbeiten auch dort möglich, wo kein Schreibtisch mit Stromanschluss steht.
1990er-Jahre
Die Programme und Softwarepakete Lotus Notes, Microsoft Exchange Server und Microsoft Outlook werden auf den Markt gebracht.
1992
Mit dem „Motorola International 3200“ wird eines der ersten GSM-fähigen Mobiltelefone vorgestellt, dessen gesamte für das Telefonieren notwendige Technik im Handapparat integriert wurde.
1996
ICQ startet als erster Instant-Messaging-Dienst.
9. Januar 2007
Mit dem iPhone kommt das erste Smartphone auf den Markt. Mit der Erfindung der Smartphones und später der Tablets ist die digitale Zusammenarbeit nun ortsunabhängig möglich. Malik (S. 326) beschreibt dies wie folgt:
„Die Kommunikationstechnologie hat Zeit und Raum praktisch weitgehend bedeutungslos gemacht. Heute rufen wir keinen Ort mehr an, sondern eine Person, egal, wo diese ist. Medial hat das wenig Beachtung gefunden, ist aber eine der folgenreichsten Änderungen.“
Entwicklung nach 2007
Nachdem früher oft das Intranet gemeint war, wenn von Digitalisierung im Unternehmensumfeld gesprochen wurde, rückte zwischen 2007 und 2010 vermehrt das Individuum respektive der einzelne Mitarbeiter in den Fokus; so wurden unter anderem Tools wie Yammer populär und die Mitarbeitenden wollten unmittelbaren Zugang zu den benötigten Informationen sowie eine einfachere Kommunikation. Produktivität stand zu diesem Zeitpunkt noch nicht im Fokus.
In den letzten Jahren geriet der einzelne Mitarbeiter schließlich zugunsten des gesamten Teams in den Hintergrund. Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams kamen auf den Markt und damit die Möglichkeit zur einfacheren Zusammenarbeit. Die Vernetzung durch neue Kommunikationsmedien, soziale Netzwerke und andere digitale Plattformen hält zu diesem Zeitpunkt auch in den Unternehmen Einzug. Wissensarbeiter fordern zunehmend von ihren Arbeitgebern und der IT-Abteilung, Kollegen und Projektteams digital miteinander zu vernetzen und Plattformen zur Bearbeitung von gemeinsamen Projektaufgaben bereitzustellen.
Unternehmen, die im „War for Talents“ nicht untergehen möchten, müssen je länger je mehr in diese Tools investieren. Mitarbeiter, die mit digitalen Möglichkeiten aufgewachsen sind, möchten sich im beruflichen Umfeld nicht allein auf E-Mail und Telefon zurückgeworfen fühlen. Sie beanspruchen einen digitalen Arbeitsplatz. Tatsächlich sind es 78 Prozent der Büroangestellten, die erwarten, dass ihr Unternehmen Tools bereitstellt, durch die sie besser mit den Arbeitskollegen zusammenarbeiten können und die einen besseren Wissenstransfer ermöglichen. Umso wichtiger wird dies in Anbetracht dessen, dass 50 Prozent der mittelgroßen Unternehmen in der Schweiz Mühe haben, die benötigten Mitarbeitenden (Talente) zu finden. Damit in Zusammenhang steht ein Zitat von Jack Welch, der einmal sagte: „Wenn die Veränderungsrate außerhalb des Unternehmens größer ist, als die Veränderungsrate im Innern, ist das Ende nicht mehr weit.“
In Unternehmen wird immer mehr projekt- und teamübergreifend zusammengearbeitet. Dabei müssen alle auf dem gleichen Stand sein. Es ändert sich nicht nur das Wesen der Arbeit, sondern auch die Art und Weise der Zusammenarbeit. Hierfür nutzen immer mehr Arbeitnehmende sogenannte Kollaborationstools. Diese bringen die Menschen an einem „virtuellen Tisch“ zusammen und versetzen sie in die Lage, effektiver und effizienter zu arbeiten.
Die heute zu Beginn oder am Ende von Sitzungen oft gestellte Frage, woran die Teammitglieder momentan gerade arbeiten und was sie im Verlauf der nächsten Woche erledigen werden, sollte sich mithilfe der digitalen Tools erübrigen; jeder sollte zu jeder Zeit sehen können, woran die Teammitglieder arbeiten. In der Realität ist es jedoch in vielen Teams oft so, dass die Vorgesetzten nur bedingt wissen, woran die einzelnen Mitarbeitenden genau in diesem Moment arbeiten. Und damit wissen sie auch nicht, ob die Arbeitszeit der Mitarbeitenden in diesem Augenblick tatsächlich auf die effektivste und nützlichste Art genutzt wird und ob die Tätigkeiten zum Erfolg des Teams beitragen.
Was früher aufwendig zum Beispiel mit der Multi-Moment-Analyse erfasst werden musste, leisten moderne digitale Kollaborationstools heute ganz nebenbei. Zudem: Wenn jeder weiß, wer wann an was arbeitet, lassen sich Ideen schneller umsetzen.
Weiters sollten alle Mitarbeitenden die von ihnen benötigten Unterlagen jederzeit und rasch finden; ungünstig ist es, wenn es heute noch Vorkommnisse gibt, wie Morgan (Pos. 94) sie beschreibt:
„Wo ist die Präsentation, die der Typ schrieb, der das Unternehmen letzten Monat verlassen hat? Jemand erwähnte, es sei eine wirklich gute Präsentation. Vielleicht ist sie in einem anderen Dateiordner. Nachdem Du 25 Minuten lang gesucht hast, findest Du die falsche Version der Präsentation und eine Menge anderer Dateien, die Du letzte Woche gebraucht hättest. Frustrierend.“
Blick in die Zukunft
Die Entwicklung der Zusammenarbeit – insbesondere der digitalen Kollaboration – ist noch nicht abgeschlossen und alte Wege der Zusammenarbeit werden zurückgelassen. Harrin (Pos. 349) bringt es schön auf den Punkt: „Die Gesellschaft entwickelt sich weiter: Genau so, wie wir keine Steinräder mehr an unseren Wagen haben, geht der Trend bei der Zusammenarbeit jetzt in Richtung der digitalen Tools.“
Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist unter anderem von den folgenden technologischen Treibern und gesellschaftlichen Trends beeinflusst:
Möglichkeiten und Funktionen
Kollaborationstools verfügen häufig über die Möglichkeit, Dokumente zu bearbeiten und zu verwalten. Oft beinhalten sie auch Kommunikationsfunktionen wie Chat oder Nachrichtenstreams. Viele Kollaborationstools haben zudem einen Kalender und/oder ein Aufgabenmanagement integriert und können mobil auf Smartphones und Tablets genutzt werden.
Die Tools ermöglichen neue Arten der Zusammenarbeit und koordinieren die Arbeitsprozesse. Der Nutzen von Kollaborationstools liegt darin, dass sie geschlossenen Daten- und Informationssilos in Organisationen entgegenwirken und die Zusammenarbeit optimieren, indem diverse Arbeitsschritte digital stattfinden; ganz im Sinne von Professor Fredmund Malik (S. 315):
„Die stete Verbesserung seiner persönlichen Arbeitsmethodik verdient während des gesamten Arbeitslebens größte Aufmerksamkeit. Auch deswegen, weil man die Arbeitsmethodik immer wieder neu an wechselnde Umstände anpassen muss.“
Die Welt und wie wir arbeiten verändert sich – und Kollaborationstools helfen uns, sich an die neuen Arbeitsweisen anzupassen. Das ist im Prinzip keine neue Entwicklung, sondern bloß eine Fortschreibung der Industrialisierung: Schon vor der Digitalisierung änderte sich die Arbeitswelt von Jahrzehnt zu Jahrzehnt und die Arbeitgeber sowie auch Arbeitnehmer mussten sich laufend anpassen.
Abwägung der Vor- und Nachteile von Kollaborationstools
Vorteile
Der offensichtliche Vorteil digitaler Zusammenarbeit besteht darin, dass Deine Mitarbeitenden in räumlicher und zeitlicher Unabhängigkeit gemeinsam an einem oder mehreren Projekten und Aufgaben arbeiten können. Du vermeidest Datensilos, da der Austausch von Informationen, Wissen, Erfahrung und Dokumenten jederzeit und überall mit wenigen Klicks möglich ist.
Es mag Organisationen geben, die auf Kollaborationstools verzichten mit der Begründung, über nur einen Standort zu verfügen und deshalb solche Tools nicht zu benötigen, da die Mitarbeiter alle unter einem Dach arbeiteten. Mit solchen Aussagen muss man vorsichtig sein. Denn bereits im Jahr 1977 stellte Thomas J. Allen fest, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende von Angesicht zu Angesicht miteinander kommunizieren, mit jedem Meter Entfernung voneinander spürbar abnimmt. Ab 30 Meter Distanz zwischen den entsprechenden Arbeitsplätzen macht es kaum einen Unterschied mehr, ob Deine Mitarbeitenden unter dem gleichen Dach oder in verschiedenen Städten arbeiten. Die nachfolgende Grafik illustriert dies:
Welche Auswirkungen es haben kann, wenn Dein Team keine Kollaborationstools nutzt und alles über ständiges Abstimmen in Sitzungen erfolgt, beschreibt Malik (S. 193) wie folgt:
„Wenn für die Erledigung jeder Angelegenheit immer acht oder zehn Leute zusammenkommen müssen – weil man so organisiert ist –, um sich zu koordinieren und abzustimmen, bevor überhaupt etwas getan werden kann, dann ist man eben falsch organisiert.“
Er betrachtet den „Sitzungszirkus“, den wir in vielen Organisationen beobachten können, als starkes Indiz dafür, dass mit der Organisation etwas nicht stimmt.
Weiter verweist Malik auf Wolf Schneider, den ehemaligen Leiter der Hamburger Journalistenschule, der mal sagte, dass man einer Minute des Lesens mehr Informationen entnehmen könne als einer Minute des Zuhörens – außer der Text würde vorgelesen. Auch dies kannst Du als eine indirekte Empfehlung zur Nutzung digitaler Kollaborationstools verstehen.
Gemäß der Technischen Universität Darmstadt verbessern sich durch die Nutzung von Kollaborationstools die interdisziplinäre Zusammenarbeit (+36,1 %), die Veränderungsbereitschaft bezüglich neuer Themen im Unternehmen (+30,6 %) sowie die Innovationsorientierung (+30,1 %).
Die Kollaborationstools haben noch weitere Vorteile. So fand Morten (S. 11) in einer Studie heraus, dass Menschen, die über digitale Tools arbeiten, eine bessere Work-Life-Balance, höhere Jobzufriedenheit und weniger Burn-outs haben.
Chui et al. (S. 11) fanden heraus, dass die E-Mail-Benutzung nach Einführung von Kollaborationstools um 25 Prozent zurückging und infolgedessen sieben bis acht Prozent der Arbeitswoche für produktivere Tätigkeiten aufgewendet werden konnten.
Friedman (Pos. 133) stellte fest, dass zufriedene Mitarbeitende produktiver und kreativer sind, weniger dazu neigen zu kündigen oder sich krankzumelden und als Botschafter des Unternehmens agieren. Letzteres nützt dem Employer Branding.
Ein weiterer Vorteil von Kollaborationstools zeigt sich beim Erhalt des Fachwissens. Dieses gehört zu den elementarsten Ressourcen einer Organisation und geht oft mit dem Weggang von Arbeitnehmenden verloren. Du kannst ein Kollaborationstool als Wissensspeicher nutzen, da es alle früheren Nachrichten und Dokumente durchsuch-, greif- und nutzbar macht. Damit hast Du und Dein Team die komplette Historie der Zusammenarbeit jederzeit verfügbar und Informationen verlieren sich nicht mehr in versteckten Postfächern. Chui et al. (2012) fanden heraus, dass eine einfach durchsuchbare Ablage die Zeit, die Mitarbeitende mit der Suche nach Informationen aufwenden, um bis zu 35 Prozent reduzieren und die Produktivität der Mitarbeitenden spürbar steigern kann.
Vielen leuchtet ein, dass Dokumente abgelegt und durchsuchbar gemacht werden sollen. Weniger üblich ist es, Nachrichten und Korrespondenz für alle zugänglich abzulegen. Weshalb dies für Dein Team jedoch Sinn ergibt, beschreibt Poghosyan:
„Nehmen wir Jack, Deinen neuen Marketingfachmann. Er ist vor einer Woche zum Team gestoßen. Während dem Vorstellungsgespräch hast Du Jack gesagt, er solle Fragen stellen, wann immer er welche habe. Jetzt möchte Jack seine Fragen loswerden, weil er lernen und sich optimal in die Arbeit einbringen will. Wenn Du jetzt keine Tools für die Kommunikation im Team einsetzt, wird er die Frage an seine Vorgesetzte richten. Für die Vorgesetzte bedeutet dies einen Unterbruch ihrer Arbeit; trotzdem beantwortet sie die Frage natürlich gerne. Wenn Du jedoch ein Tool für die Zusammenarbeit im Team hast, wird Jack seine Frage dort stellen. Auf diese Weise erhält Jack aufschlussreichere Informationen und möglicherweise umfassendere Antworten. Und wenn einzelne Teammitglieder die Antwort auf die Frage nicht wussten, lernen auch sie etwas Neues. Siehst Du den Unterschied?“
Tatsächlich kann es in Deinem Team oft Situationen geben, in welchen andere Mitarbeitende etwas beitragen könnten, wenn sie von der Frage wüssten. Und mit Sicherheit gibt es in Deinem Team Gespräche, von denen auch nicht anwesende Mitarbeitende profitieren könnten. Deshalb ist es sinnvoll, dass Dein Team alle verfügbaren Informationen in möglichst strukturierter Form zentral und für die Mitarbeitenden zugänglich ablegt.
Abschließend noch ein Zitat von Lew Platt, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard:
„Wenn HP wüsste, was HP weiß, wären wir dreimal so produktiv.“
Nachteile
Bei den Nachteilen stechen insbesondere die Kosten- und Zeitfaktoren ins Auge.
Kosten
Das Kostenargument kann Dich davon abhalten, in Kollaborationstools zu investieren. In Zeiten zunehmender Sparmaßnahmen sind die Unternehmen angehalten, ihre Kosten tief zu halten. Bei jeder kostenauslösenden Maßnahme musst Du deshalb das Kosten-Nutzen-Verhältnis betrachten. Kläre hier ab, was ein Kollaborationstool Deinem Team bringt und was es kostet. Wichtig ist dabei, stets alle Aspekte in die Überlegungen miteinzubeziehen; so schreibt zum Beispiel Morgan (S. 29), dass mit digitalen Kollaborationstools allein für das Suchen von Dateien pro 1’000 Mitarbeitende jährlich 1.2 Millionen Euros eingespart werden können. Keller (Pos. 275) meint dazu:
„Ein generelles Problem der bisherigen Datenablagen ist deren Durchsuchbarkeit. Um dem entgegenzuwirken, wurde mit Ordnerstrukturen, Laufwerksbuchstaben und Berechtigungskonzepten versucht den Aufwand zur Auffindung eines Dokumentes zu vereinfachen. Die Suchzeit bis die aktuellste Version eines Arbeitsdokumentes gefunden wird, vervielfacht sich. Noch schlimmer wird es, wenn das Arbeitsdokument mittels E-Mail ausgetauscht wird. Hier ist es für Außenstehende unmöglich an ein aktuelles Arbeitsdokument zu kommen. Zudem wird Unmengen an Speicherplatz verschwendet, um die Versionierung sicherzustellen.“
Zeitaufwand
Kollaborationstools sind nicht in jedem Fall intuitiv zu bedienen. Die Einarbeitung benötigt Zeit; nur mit einer guten Einführung können Deine Mitarbeitenden möglichst viel von einem Tool profitieren.
Weitere Faktoren
Bei der Einführung von neuen Tools besteht ein gewisses Risiko, dass die Mitarbeitenden das Tool nicht nutzen und nach gewohnten Mustern weiterarbeiten. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass der Datenschutz und/oder die Datensicherheit beeinträchtigt ist. Ein Beispiel dafür findet sich bei der Firma Regus, ein global tätiges Unternehmen im Bereich flexibler Büroräumlichkeiten. Dort kam es zu einem Datenverlust, bei welchem über das Kollaborationstool Trello die Daten von über 900 Regus-Mitarbeitenden gehackt und auf illegalen Online-Marktplätzen zum Kauf angeboten wurden. Gegen diese Risiken müssen bei der Einführung eines Tools Maßnahmen aufgegleist werden.
Vorhandene Tools auf dem Markt
Auf dem Markt gibt es unzählige Kollaborationstools für alle vorstellbaren Verwendungszwecke. Eine Zusammenstellung sämtlicher verfügbarer Tools ist nicht möglich, auch weil sich der Markt sehr rasch verändert. In der folgenden Grafik ist jedoch eine Zusammenstellung derjenigen Tools zu finden, die in der Erarbeitung dieses Artikels auf dem Radar erschienen und die ich mir genauer angeschaut habe.
Ich unterscheide die Tools in der Grafik nach Anwendungszweck und Responsibilität:
Anwendungszweck:
Ein Beispiel für ein Tool mit einem sehr spezifischen Anwendungszweck ist Zoom: Es bietet primär eine Videokonferenzlösung ohne weitere Kollaborationsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite habe ich als Beispiel Asana mit sehr vielen unterschiedlichen Funktionen für die Zusammenarbeit in einer Organisation.
Responsibilität:
Bei der Responsibilität prüfte ich, ob ein Tool auch mobil auf Smartphones und Tablets genutzt werden kann und wie die Bewertungen der entsprechenden Apps in den App-Stores sind: Noodle zum Beispiel bietet keine Apps an, Slack hingegen wird sehr stark mobil genutzt und gut bewertet.
Change Management
Damit Kollaborationstools erfolgreich in Deinem Team eingeführt werden können, musst Du dem Change Management eine große Beachtung schenken. Die Einführung eines solchen Tools ist mit spürbaren Veränderungen in Deinem Team verbunden. Die Art und Weise, wie ihr arbeitet, verändert sich genauso wie die internen und externen Beziehungen sowie die Kommunikations- und Interaktionsformen. Zudem wird von Deinen Mitarbeitenden und Dir eine Veränderung in der Denkweise verlangt. Es ist nicht einfach, Mitarbeitende für die Digitalisierung zu gewinnen – sowohl technisch als auch emotional. Es ist eine Unterstützung hin zur „digitalen Mentalität“ nötig.
70 Prozent der Unternehmen ergreifen für das Change Management keine Maßnahmen. Dies führt dazu, dass nur ein Viertel der Mitarbeitenden mit dem Ablauf der Einführung der Tools zufrieden ist. Auch in der Deutschen Social Collaboration Studie 2020 kommen die Verfasser zum Schluss, dass nur knapp ein Viertel der Mitarbeitenden mit dem Ablauf der Einführung zufrieden ist. Der Rest steht der Einführung neutral gegenüber (41,9 %) oder ist überwiegend unzufrieden (31,2 %). Höhere Werte erreichen Organisationen, die dem Change Management mehr Beachtung schenken. Diese Unternehmen erzielten zudem eine bessere Arbeitseffizienz.
Definition
Zelesniak & Grolman definieren den Begriff wie folgt:
„Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Dabei ist die Hauptaufgabe von Change Management, gezielt und aktiv, strategisch klug und wirkungsvoll in die Anpassungsprozesse einzugreifen.“
Herausforderungen bei der Einführung eines Kollaborationstools
Die Einführung digitaler Kollaborationstools ist erfolgreicher, wenn Du die neue Technologie sinnvoll in die bestehenden Arbeitsprozesse integrierst und mit verschiedenen, aufeinander abgestimmten Change Management-Maßnahmen begleitest.
Wenn Du festgefahrene Zusammenarbeitsprozesse verändern willst, stößt Du in der Regel auf Widerstand. Dies ist ein natürlicher Mechanismus von Menschen, wenn der Sinnzusammenhang bedroht ist (Doppler & Lauterburg, S. 103). Mit den neuen Abläufen und Prozessen willst Du Dich von bisherigen Strukturen lösen, teilst Deinen Mitarbeitenden damit aber implizit mit, dass eure bisherige Arbeitsweise zumindest teilweise nicht optimal war. Diese implizite Aussage kann von Deinen Mitarbeitenden hinterfragt werden.
Einen weiteren Grund für den Widerstand erkannte Morgan (S. 43–44). Er vergleicht die bisherigen Abläufe und Prozesse mit dem Arbeitsweg, der stets gleich ausschaut: Diesen Weg kennen Deine Mitarbeitenden blind und sie begehen ihn, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden. Nun plötzlich verlangst Du von ihnen, einen neuen Weg zur Arbeit zu nehmen. Jetzt benötigen sie die volle Aufmerksamkeit, um schlussendlich doch ans Ziel zu kommen; jedes Abbiegen muss bewusst geschehen und manchmal laufen sie kurz in die falsche Richtung. Das ist anstrengend. Deine Mitarbeitenden benötigen Zeit, sich an den neuen Weg zu gewöhnen. Weiter schreibt Morgan, die Erledigung von Aufgaben mit neuen Tools dauere zu Beginn länger; in einer Gesellschaft, in der alles immer schneller gehen muss, könne dies zu Stress führen und infolgedessen zur Ablehnung der neuen Tools.
Einen großen Einfluss auf den Erfolg der Einführung einer Kollaborationslösung hat zudem Deine Unternehmenskultur. In Interviews fand Calcagno (S. 41) heraus, dass eine bereits vorhandene Zusammenarbeitskultur die Einführung erleichtert.
Führungsaspekte
Mit Blick auf die Führungsebene einer Organisation besteht die Gefahr, dass dort die Meinung „wenn es nicht kaputt ist, sollte man es nicht reparieren“ vertreten wird. Diese Einstellung birgt ein gewisses Risiko. Der Grund dafür kann darin liegen, dass Führungskräfte zum Teil einer Generation angehören, die mit den aktuellen Technologien und Möglichkeiten nicht vertraut ist. Je älter die Mitarbeitenden sind und je höher das Dienstalter ist, desto weniger bereit sind die Mitarbeitenden, neue Wege zu beschreiten. Menschen verabschieden sich nur ungern von vertrauten und bewährten Abläufen.
Begegnen kannst Du dieser Skepsis, indem Du aufzeigst, dass die neuen Tools die Arbeit erleichtern: Abstimmungsschleifen entfallen etwa, weil das Feedback schon ins Dokument eingearbeitet ist oder der Kollege kann auch dann ein Feedback zu einem Dokument geben, wenn er unterwegs ist. Auch Calcagno (S. IV) vertritt die Ansicht, dass die beiden Elemente „wahrgenommene Nützlichkeit“ und „wahrgenommene Leichtigkeit“ im Bereich des Akzeptanzverhaltens eine große Rolle spielen.
Harrin (Pos. 1804) rät, den Fokus auf die folgenden Aspekte zu legen, wenn Du die Entscheider in einer Organisation für kollaborative Lösungen gewinnen willst:
- Erhöhte Produktivität
- Höhere Moral unter den Mitarbeitenden
- Bessere Zusammenarbeit
- Schnellere Problemlösung
- Mehr Effizienz
Manche Führungskräfte tendieren dazu, lieber nichts zu verändern, als etwas falsch zu machen. Doch eines muss den heutigen Führungskräften gemäß Vanden Eede (Pos. 2266) bewusst werden: „Das Digitale ist keine bewusst getroffene Entscheidung; es ist vielmehr das Ergebnis der Entwicklung unserer Welt.“ Damit verbunden ist die häufig gehörte Aussage: „Entweder man geht mit der Zeit, oder man geht mit der Zeit.“
Unternehmensaspekte
Bei der Einführung kollaborativer Anwendungen musst Du verschiedene Hürden bewältigen. Zu den größten Schwierigkeiten zählen dabei nebst den technischen Herausforderungen auch Technik-fremde Aspekte wie zum Beispiel Deine Unternehmenskultur. In Deinem Unternehmen muss eine gewisse Offenheit gegenüber einem Wertewandel vorhanden sein. Außerdem muss die Kollaborationsanwendung mit Deiner Organisationsstruktur kongruent sein. In den Köpfen Deiner Mitarbeitenden und Führungskräfte muss die richtige Mentalität geschaffen werden damit die neue Art von Zusammenarbeit und Kommunikation zu einem langfristigen Erfolg führt. „Der konkrete Nutzen muss in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden“, meint dazu Lutz Hirsch, der geschäftsführende Gesellschafter von Hirschtec, einer Full-Service Agentur für digitale Arbeitsplätze. „Sie müssen die digitalen Tools nicht nur kennen und verwenden können, sie müssen sie vor allem auch nutzen wollen.“
Handlungsempfehlungen
Was die Einführung neuer Kollaborationstools betrifft, sind folgende Aspekte wichtig.
Employer Branding
Deine Mitarbeitenden und deren Fachwissen gehören zu den wichtigsten Vermögenswerten Deines Unternehmens. Den meisten Organisationen ist dies bewusst. Unternehmen, die diese Meinung teilen, unternehmen alles, damit ihre Mitarbeitenden die Tools haben, die sie für eine effektive und effiziente Erledigung ihrer Arbeit benötigen.
Die Mitarbeitenden sind nicht mehr der reine Produktionsfaktor; fortschrittliche Organisationen sehen sie als Wettbewerbsfaktor, der professionell betreut, gepflegt und entwickelt werden will. Auf diese Weise behandelte Mitarbeitende bringen einen nachweisbaren ökonomischen Mehrwert, haben ein höheres Pflichtgefühl gegenüber der Organisation und treten im Sinne des Personalmarketings als positiv eingestellte Botschafter auf.
Nicht in fortschrittliche Software zu investieren, führt zu Frustration bei Deinen Angestellten und hält potenzielle Stellenbewerber davon ab, sich auf Dein Jobinserat zu melden.
Bei Investitionen in Kollaborationstools sind weniger die Kosten ausschlaggebend, sondern die Tatsache, dass Dein Unternehmen dank diesen Investitionen auf dem Arbeitsmarkt mithalten und die begehrten Talente für sich gewinnen oder behalten kann.
Bewusstsein schaffen für die Notwendigkeit der Digitalisierung
Deine Mitarbeitenden müssen verstehen: Kollaboration beziehungsweise Zusammenarbeit am Arbeitsplatz ist nichts Neues; das gab es schon immer. Neu ist die Art und Weise der Zusammenarbeit, denn diese ändert sich von Zeit zu Zeit. Genau so, wie sich die Zusammenarbeit in der Zeit der Industrialisierung änderte, so ändert sie sich auch jetzt mit den neuen Möglichkeiten, die uns zur Verfügung stehen. Ein großer Teil unserer zivilisatorischen Entwicklung beruht darauf, dass wir die Zusammenarbeit stets den neuen Möglichkeiten angepasst haben. So wie die Fließbandarbeit für Menschen vor 120 Jahren zum Alltag gehörte und bei uns nur noch ein ungläubiges Kopfschütteln auslöst, so werden auch in weiteren 100 Jahren die Menschen den Kopf schütteln, wenn sie sich vorstellen, wie wir in den letzten Jahrzehnten gearbeitet haben.
Die Einführung eines Kollaborationstools ist kein Selbstzweck, sondern das Tool soll Deinem Team schnell und effektiv bei der Lösung vorhandener Probleme helfen. Das Ziel soll sein, die anstehenden Arbeiten effektiver, effizienter und schneller zu bewerkstelligen als bisher. Außerdem soll es Deine Mitarbeitenden dazu bewegen, ihre Kompetenzen und Expertise nicht in Schubladen zu stecken, sondern dies den anderen Mitarbeitenden zugänglich zu machen.
Du musst Deinen Mitarbeitenden bewusst machen, dass sie die Dinge nicht Jahr für Jahr stets so erledigen können, wie sie es in der Vergangenheit gemacht haben. Die Haltung „das haben wir schon immer so gemacht“ funktioniert nicht.
Datensilos reduzieren
Die Ablage von Dateien in fixen Ordnern und das Versenden von Dateien via E-Mail ist ein Fossil aus den Anfängen der PC-Arbeitsplätze. Heute ist mehr möglich. Viele Experten empfehlen, auf diese Datensilos zu verzichten, darunter Govindarajan, Gulati, Kotter, Gardner und Tett, um nur einige zu nennen.
Wenn jeder weiß, woran jeder in Deinem Team aktuell arbeitet und wenn alle Mitarbeitenden jederzeit auf die benötigten Unterlagen und Informationen Zugriff haben, könnt ihr Ideen rascher umsetzen und Projekte effizienter erledigen. Hierfür ist jedoch ein Umdenken bei der Arbeitsweise nötig.
Einer der Hauptgründe, warum Menschen das Bedürfnis haben, synchron zu kommunizieren, besteht darin, dass es viele Abhängigkeiten zwischen den Teams gibt. Alex, der Marketingexperte, möchte wissen, ob Jenny, die Programmiererin, einen Fehler gepatcht hat, bevor er ein Kunden-Mailing verschickt. Also ruft er Jenny an. Wenn die Teammitglieder nicht wissen, was die anderen tun, kommunizieren sie häufiger.
Es liegt nun an Dir, dafür zu sorgen, dass Deine Mitarbeitenden über einen Prozess verfügen, der es ihnen ermöglicht, sich über ihre Arbeit auszutauschen, ohne die anderen bei der Arbeit zu unterbrechen. Hierfür gibt es mehrere Möglichkeiten:
- Eine zentrale Plattform, auf der alle mitteilen, an welchen Projekten sie gerade arbeiten. Manche Teams machen das über den Onlinedienst I Done This, der speziell für diesen Zweck entwickelt wurde.
- Ein Projektmanagementsystem wie Trello oder Asana. Diese Dienste ermöglichen es den Mitarbeitenden, ihre Aufgaben über mehrere verschiedene Projekte hinweg im Auge zu behalten.
Den Endzustand beschreibt Malik (S. 334) wie folgt: „Es muss der kommunikative Effekt herbeigeführt werden: Jeder weiß, dass alle wissen, dass alle alles wissen.“ Aus seiner Sicht reichte es nicht aus, alle Beteiligten zu informieren, es muss auch sichergestellt werden, dass sie kollektiv wissen, dass alle den gleichen Wissensstand haben.
Am besten und einfachsten funktioniert die Zusammenarbeit, wenn Dein Team ein einziges, gemeinsames Tool verwendet. Indem Dein Team eine zentrale Informationsquelle hat, bündelt es die gesamte Arbeit an einem Ort. Jedes neue Update, alle miteinander geteilten Dateien sowie weiterführende Informationen sind dadurch leicht auffindbar. So schaffst Du Hindernisse bei der Zusammenarbeit aus dem Weg und gibst Deinem Team die Möglichkeit, gemeinsam viel einfacher mehr zu erreichen.
Asynchron kommunizieren
Asynchron kommunizieren die Mitarbeitenden dann, wenn sie jemanden kontaktieren, ohne eine unmittelbare Antwort zu verlangen. Mit asynchroner Kommunikation können Deine Mitarbeitenden ihren Arbeitstag so strukturieren, wie er am besten zu ihrer Arbeitsweise, ihrem Lebensstil und ihrem Biorhythmus passt. Zu diesem Thema schrieb ich bereits einen Artikel, in welchem Du erfährst, weshalb wohl kaum ein Weg an der asynchronen Zusammenarbeit vorbeiführt: „Wie ein Unternehmen mit 2’100 Mitarbeitenden alle Meetings und E-Mails erfolgreich abschaffte“
Die asynchrone Kommunikation geschieht fast ausschließlich schriftlich. Damit ist die Kommunikation auch gleich dokumentiert, Deine Mitarbeitenden können später wieder darauf zugreifen und jeder sieht, wie Entscheidungen zustande kamen.
Das Problem am Arbeitsplatz ist oft: Statt Produktivität steht die Konnektivität im Mittelpunkt: Jeder soll möglichst jederzeit für alle anderen verfügbar sein und auf Anfragen per Telefon oder Chat sofort antworten (= synchrone Kommunikation). Vielen Mitarbeitenden fällt es einfacher, rasch eine 30-Minuten-Spontansitzung zu einem Thema einzuberufen, statt sich Gedanken zu machen, diese schriftlich festzuhalten und die Fragen dann zu verschicken respektive im Kollaborationstool zu publizieren; obwohl dies gesamtheitlich gesehen effizienter und effektiver wäre, denn tatsächlich benötigt die schriftliche Kommunikation unter dem Strich nicht mehr Zeit, sondern weniger. Das wiederum führt dazu, dass zwischen den Sitzungen nur kleine Arbeitshäppchen abgearbeitet und beantwortet werden und die wichtigen Dinge liegen bleiben.
Mir kommt da jeweils die Aussage des Ökonomen Thomas Sowell in den Sinn:
Die unproduktivsten Mitarbeitenden sind in der Regel diejenigen, die am meisten dafür sind, Sitzungen abzuhalten.
Ein Problem sind auch die Chat-Tools, die manche Unternehmen in den letzten Jahren eingeführt haben. Darunter zum Beispiel Slack, Microsoft Teams oder Beekeeper. Wer den ganzen Tag einem Gruppenchat folgt, fühlt sich wie in einer ganztägigen Sitzung mit zufälligen Teilnehmenden und ohne Tagesordnung. Und in vielen Fällen sind es ein Dutzend ganztägiger Sitzungen gleichzeitig! Ständige Gespräche, ständiges Geplapper, kein Anfang, kein Ende. Du kannst beschließen, nicht hinzuhören, aber das führt zu einer Angst, etwas zu verpassen.
Der Chat gaukelt uns vor, dass alles sofort besprochen werden muss, was aber nicht der Fall ist. Nur sehr wenige Dinge benötigen eine sofortige Aufmerksamkeit. Im Chat ist es, als würde man allen ständig auf die Schulter klopfen, um sie dazu zu bringen, ihre Arbeit zu unterbrechen und sich mit dem zu befassen, was einem auf dem Herzen liegt. Das ist keine nachhaltige Praxis. Doch wenn Du nicht die ganze Zeit zuhörst, kannst Du nicht mitreden, wenn dann doch einmal etwas Wichtiges zur Sprache kommt. Das ermutigt Deine Leute, den ganzen Tag den Chat zu beobachten, um zu sehen, ob ein Gespräch aufkommt, in das sie sich einbringen wollen.
Von Expertinnen wie Eike Kühl wird deshalb dringend empfohlen, asynchron zu kommunizieren und die Produktivität dadurch zu erhöhen.
Das heißt nicht, dass die erwähnten Tools per se schlecht sind. Richtig genutzt können sie für Dein Team einen sehr großen Nutzen haben. Die Betonung liegt dabei aber auf richtig genutzt. Mehr dazu erzähle ich Dir weiter unten unter dem Stichwort „Kollaborationsfenster“.
Verschiedene Studien zeigen, dass Mitarbeitende im Homeoffice produktiver sind. Ein möglicher Grund dafür könnte darin liegen, dass dort viele Ablenkungen des fixen Büros wegfallen. Darunter auch spontane Störungen durch Mitarbeitende, die „nur schnell“ etwas wissen wollen. Es zeigte sich, dass die Mitarbeitenden am produktivsten sind, wenn sie 60 bis 80 Prozent ihrer Arbeitszeit im Homeoffice und 20 bis 40 Prozent ihrer Zeit im Firmensitz sind.
Dadurch, dass die Mitarbeitenden im Homeoffice eher zu asynchroner Kommunikation tendieren, können sie die Arbeit besser planen und ausführen; sie können besser entscheiden, wann sie mit den Arbeitskollegen kommunizieren. Möglicherweise ist die asynchrone Kommunikation sogar der entscheidende Faktor für die hohe Produktivität im Homeoffice. Auch die Tatsache, dass die Mitarbeitenden zu Hause in der Regel mehr oder weniger allein sind, kann ein Schlüsselfaktor dafür sein, dass sie dort produktiver sind. Wer allein arbeitet, weit weg vom Bürotrubel, ist alleine mit seinen Gedanken und kann seine Ideen in aller Ruhe zu Ende denken, was deren Qualität steigert.
Viele Unternehmen fragen sich, ob sie auf Homeoffice umstellen sollen; vielleicht ist aber die Frage fast noch wichtiger, ob sie grundsätzlich – und damit auch im Firmensitz – auf asynchrone Kommunikation umstellen sollen. Die Mitarbeitenden könnten sich damit auf die wichtigen (statt dringenden) Aufgaben konzentrieren.
Ich empfehle Dir, sogenannte „Kollaborationsfenster“ zu definieren, in denen Deine Mitarbeitenden für Chats, Anrufe, etc. verfügbar sind. Die meisten Konversationen müssen nicht sofort passieren, deshalb ist es sinnvoll, diese Fenster zeitlich einzugrenzen statt den ganzen Tag über verfügbar zu sein.
Unterbrechungen sind der Feind der Produktivität. Wenn Du willst, dass Deine Mitarbeitenden großartige Arbeit leisten, musst Du ihnen die nötige Zeit und den nötigen Raum geben. Einzelne Zeitabschnitte – 15 Minuten hier, 30 Minuten dort, 7 Minuten da – reichen nicht aus. Die Menschen benötigen Stunden ohne Unterbrechungen. Jedes Mal, wenn wieder eine Push-Meldung auftaucht, ist es für Deine Mitarbeitenden eine Verlockung, ihre Arbeit zu unterbrechen, um sich zu informieren. Sei Dir der Kosten dieser Unterbrechungen bewusst. Sind sie es wert? Betrachte es wie mit dem Schlaf. Wenn jemand beim Schlafen alle 15 Minuten unterbrochen wird, wird er wohl kaum tief schlafen. Wie können also regelmäßige Unterbrechungen den ganzen Tag über zu einem produktiven Arbeitstag führen?
Meine Empfehlung deshalb für synchrone Kommunikation wie Chats, Telefonate, etc.:
- Verlange von Deinen Mitarbeitenden nicht, dass sie das Chat-Programm den ganzen Tag über geöffnet haben.
- Das Abschalten des Chats oder Telefons sollte vollkommen akzeptiert werden. Wenn eine Person nicht erreichbar ist, sollte das ein Zeichen dafür sein, dass sie arbeitet und nicht dafür, dass sie eine Pause macht.
- Wenn es sich um ein wichtiges Gespräch handelt, sollte es nicht im Chat stattfinden. Im Chat sollte es um schnelle, flüchtige Dinge gehen. Wichtige Themen benötigen Zeit und eine Abgrenzung zum restlichen Geplapper.
- Betrachte Chats und synchrone Kommunikation wie eine Sauna oder einen Whirlpool. Eine Zeit lang fühlt es sich gut an, aber es ist ungesund, zu lange zu bleiben.
Meine Empfehlung stützt sich dabei auch auf eine Studie der Stanford University. In der Studie „How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence“ („Wie regelmäßige Kommunikationspausen die Zusammenarbeit verbessern“) beobachteten die Wissenschaftler, wie gut Teams Probleme mit unterschiedlicher Kommunikationshäufigkeit lösten. Der Grad der Kommunikation war null, gelegentlich oder ständig:
Die Wissenschaftler stellten vor der Studie die Hypothese auf, dass die Gruppe, die ständig kommunizierte, die höchste Qualität ihrer Lösungen aufweisen würde. Und sie waren der Ansicht, die Gruppe ohne Interaktion würde zwar eine größere Vielfalt an Lösungen erzielen – einige brillant und einige schlecht –, aber mit einer niedrigen durchschnittlichen Qualität. Bei der Gruppe, die ab und zu kommuniziert, gingen die Wissenschaftler davon aus, dass sie dazwischenliegt.
Die Ergebnisse zeigten: Die Gruppe, die gelegentlich kommunizierte, hatte die Vorteile der beiden anderen Gruppen (ohne Kommunikation / ständige Kommunikation) und gleichzeitig die Nachteile von keiner der beiden anderen Gruppen. Das zeigt, dass Zusammenarbeit zwar notwendig ist, allerdings ist es ebenso wichtig, die Zusammenarbeit zu mäßigen und genügend Zeit für eigene Überlegungen einzuräumen.
Ökologisch handeln
Viele Arbeitsschritte können digital erledigt werden. In Zeiten von Klimawandel, Dekarbonisierung und Bewusstsein für den ökologischen Fußabdruck sollten die Organisationen bestrebt sein, ihren Teil zum Umweltschutz beizutragen. Dies kann zum Beispiel durch Einsparen von Papier und Reduktion der Reisen zu externen Partnern geschehen.
Mit der Geschwindigkeit Schritt halten
Das verfügbare Wissen der Menschheit hat sich gemäß Warnecke schätzungsweise in folgenden Zeiträumen verdoppelt:
- Innerhalb von 100 Jahren von 1800 bis 1900
- Innerhalb von 50 Jahren von 1900 bis 1950
- Innerhalb von 16 Jahren von 1950 bis 1966
Heute dürfte sich das Wissen in noch deutlich kürzerer Zeit verdoppeln.
Viele Mitarbeitende denken, dass das, was sie einmal in der Schule lernten, immer Gültigkeit haben wird; doch dem ist bei Weitem nicht so. Jones berechnete im Jahr 1966, dass ein Ingenieur bei der damals gültigen Halbwertszeit des Gelernten von 10 Jahren jede Woche 5 Stunden Zeit benötigte, um auf dem neusten Stand der Dinge zu bleiben. Heute kann davon ausgegangen werden, dass die Halbwertszeit noch tiefer liegt und der Aufwand, um mitzuhalten, noch größer ist. Vermutlich deshalb gibt es auch die Tendenz, dass sich die Mitarbeitenden je länger je mehr auf Nischen spezialisieren, da dort die Menge der Informationen noch überschaubar ist.
Zeit und Geld werden knapper und die Komplexität der Geschäftswelt nimmt zu. Organisationen können nicht mehr so weiterwirtschaften, wie sie es bisher taten. Die Herausforderung lautet: schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch verändernder Aufgaben.
Employee Experience
Viele Unternehmen konzentrieren sich auf die Customer Experience. Das ergibt Sinn. Ebenso sinnvoll ist es, immer auch einen Blick auf die Employee Experience zu werfen: Dein Unternehmen muss erkennen, was Deine Angestellten benötigen und sie dementsprechend unterstützen; Du musst untersuchen, wie die Mitarbeitenden arbeiten, Informationen speichern und teilen, wo Fragen auftauchen und wo die Mitarbeitenden die Antworten finden. So ermöglichst Du den Mitarbeitenden, auf dem effektivsten Weg das zu tun, wofür sie von Dir schlussendlich bezahlt werden und das Unternehmen erhält die maximal mögliche Leistung für das eingesetzte Kapital.
Unternehmenskultur
In einem Unternehmen geschieht sehr viel nicht nur am eigentlichen Arbeitsplatz, sondern unter anderem auch bei der Kaffeemaschine oder in der Mittagspause. Es ist wichtig, diesen Aspekt auch in die digitale Arbeitsweise hinüberzunehmen.
Du musst Möglichkeiten finden, wie auch informelle Kommunikation ab und zu stattfinden kann: Scherze, Glückwünsche, Jubel, Tratsch, Gemeinschaft, familiäre und persönliche Interessen, Anerkennung – all diese Dinge musst Du in die digitale Welt übertragen und Du solltest einen würdigen Rahmen und Kanal dafür finden, der spontane und zufällige Begegnungen ermöglicht. Du musst eine virtuelle Kaffeemaschine schaffen, in der Deine Mitarbeitenden sich begegnen und ihre persönliche und menschliche Seite ausleben können.
Die Betonung liegt dabei aber auf ab und zu. Ich nehme ein altes Fischerdorf als Metapher für die ideale Art von digitaler Kommunikation. Nach getaner Arbeit treffen sich die Fischer, um gesellig zu sein und Spaß zu haben. Aber jeden Morgen vor der Morgendämmerung fahren sie allein in ihren Fischerbooten aufs Meer hinaus. Sie können zwar im Notfall über Funk miteinander in Kontakt bleiben, aber jeder Fischer ist auf sich allein gestellt. Es gibt wenig direkte Hilfe, die sie sich gegenseitig anbieten können. Sie kehren erst zurück, wenn sie genügend Fische gefangen haben. Aber wenn sie zurückkommen, haben sie wieder gemeinsam Spaß.
So ist es auch bei einem Team, das auf Distanz arbeitet. Jeder Mitarbeiter sitzt allein in seinem Boot und arbeitet, bis die Arbeit erledigt ist. Von Zeit zu Zeit bringst Du Dein Team an einem Ort zusammen, und dann ist Zeit für ein geselliges Beisammensein und den Austausch von Fischergeschichten.
Es gibt viele andere Metaphern für dieses Arbeitsumfeld. Es könnten Ziegenhirten sein, die allein mit ihren Ziegen in den Bergen sind, Jäger, die tagelang unterwegs sind, oder Holzfäller, die im Wald arbeiten. Mit seiner unmittelbaren Arbeit allein zu sein und dennoch mit anderen, die dasselbe tun, verbunden zu sein, ist für die Menschheit nichts Neues. Das ist schon seit Zehntausenden von Jahren so.
Spielregeln
Vor der Einführung neuer Kollaborationstools musst Du folgende Fragen klären:
- was läuft über welchen Kanal?
- wo legt Dein Team welche Dokumente und Informationen ab?
- was geschieht mit Dokumenten und Informationen, wenn ein Projekt zu Ende ist?
A fool with a tool is still a fool
Es reicht nicht, wenn Du ein Tool hinstellst und davon ausgehst, Deine Mitarbeitenden verstünden von selbst, wie sie dieses Tool nutzen sollen. Dies kann dazu führen, dass die Produktivität nicht verbessert, sondern sogar verschlechtert wird (Stichwort: Over-Communication; Deine Mitarbeitenden kommunizieren mehr, als dass sie arbeiten) oder dass Mitarbeitende, die das Tool gerne produktiv nutzen würden, durch das (Fehl-)Verhalten anderer Mitarbeitenden auf der Plattform abgeschreckt werden und vom Tool Abstand nehmen.
Pilotphase
Bei der Einführung eines neuen Tools können Fragen, Unklarheiten oder Fehler auftauchen. Ich empfehle Dir daher, eine Pilotphase in kleinerem Rahmen durchzuführen, um aus den Fehlern zu lernen und die Antworten auf auftauchende Fragen für die restlichen Mitarbeitenden zum Beispiel in einem FAQ zusammenzustellen. Auch Videos, die das Tool erklären, haben sich bewährt.
Super User
Vor der Einführung neuer Kollaborationstools empfehle ich Dir, sogenannte „Super User“ aufzubauen. Diese Mitarbeitenden sind sowohl digital-affin als auch im Unternehmen vernetzt und können die restlichen Mitarbeitenden von innen für das neue Tool begeistern. Zudem stehen sie den Mitarbeitenden bei Fragen und Unklarheiten zur Verfügung.
Dieser Aspekt ist wichtig, weil Handlungsempfehlungen, die von seinesgleichen stammen, eher akzeptiert werden als jene von externen Beratern (S. 52).
Schulung
Ein Tool für die Zusammenarbeit in Deinem Team kann immer nur so viel leisten, wie der, der sich am schlechtesten damit auskennt. Eine Kette zerbricht immer beim schwächsten Glied. Deshalb halte ich es für wichtig, in den Schulungen nicht nur das Tool und die konkrete Benutzung vorzustellen, sondern den Mitarbeitenden auch konkrete Use Cases zu präsentieren und den Mehrwert zu zeigen, der durch das Tool entsteht. Damit werden sie animiert, die verschiedenen Funktionen auszuprobieren. Durch die besseren Kenntnisse der Funktionen durch die Mitarbeitenden steigt der Nutzen für das Unternehmen.
Wichtig dabei: An erster Stelle steht nicht die Technologie, sondern der Nutzen für die Angestellten (aus Mitarbeitersicht) und die Wertschöpfung, die mit dem Tool generiert wird (aus Unternehmenssicht).
Neues Tool = neue Abläufe
Damit ein neues Kollaborationstool von Deinen Mitarbeitenden akzeptiert wird, musst Du es auf der Prozess- und Methodenebene in die bestehenden Prozesse einbinden und die Mitarbeitenden müssen es nutzen. Das Tool funktioniert nur, wenn sämtliche Mitarbeitenden ihre Aufgaben und Informationen über das Tool abwickeln und die gemeinsam genutzten Dokumente dort ablegen. Es müssen sich neue Abläufe einspielen. Es reicht nicht, wenn Du ein Tool anschaffst, welches Schwachpunkte in Deinem Team beseitigt oder reduziert; Dein Team muss das Tool auch nutzen und es muss ein Sinneswandel stattfinden. Wenn weiterhin ein Teil der Informationen außerhalb des Tools abgelegt wird, führt dies zu unterbrochenen Prozessen und damit zu Zeit- und Produktivitätsverlusten.
Dies ist einfacher gesagt als getan, wie die Erfindung des standardisierten Seefracht-Containers im Jahr 1956 zeigte. Zu Beginn wehrten sich die Reedereien gegen die Container und hielten sie für abstrus. Während sie zuvor durch geschicktes Arrangieren der Ware Platz sparen konnten, war dies mit den Containern nicht mehr möglich: Jeder Container benötigte gleich viel Platz, unabhängig der Füllmenge. Die bereits verpackte Ware musste nun zusätzlich noch in Container verpackt werden. Zudem passten die rechteckigen Container nicht in die runden Schiffsbäuche und die leeren Container standen nach der Entladung herum beziehungsweise mussten eingesammelt werden.
Nur wenige erkannten zu Beginn die Vorteile der schnelleren Be- und Entladung. Der Denkfehler, den sie damals machten: Die Reeder versuchten, die neuartigen Container in die bestehenden Arbeitsabläufe einzubinden. Doch das funktionierte nicht. Erst als sie die Abläufe anpassten, die Güter so verpackten, dass sie optimal in die Container passten, Schiffe ausschließlich für Container konstruierten sowie Häfen auf diese neuen Schiffe ausrichteten, sahen sie die Vorteile. Heute wäre die weltweite Logistik ohne Schiffscontainer gar nicht mehr vorstellbar.
Ähnlich war es auch, als der elektrische Antrieb die Dampfmaschinen ersetzte. Damals standen in den meisten Fabriken große zentrale Dampfmaschinen. Diese Maschinen trieben Deckenwellen an, die über ein kompliziertes System von Riemen und Riemenscheiben mit den einzelnen Maschinen verbunden waren, die dicht an dicht standen. Eine zentrale Dampfmaschine hielt damals also alle Maschinen im gesamten Gebäude am Laufen.
Als die ersten Elektromotoren eingeführt wurden, versuchten die Fabrikbesitzer, sie in ihre bestehenden Anlagen zu integrieren; oft ersetzten sie einfach die riesige Dampfmaschine durch eine riesige elektrische Maschine. Das brachte zwar einige Annehmlichkeiten mit sich – niemand musste mehr Kohle schaufeln –, führte aber auch zu komplexen Problemen. Es war schwierig, alle Komponenten am Laufen zu halten, und viele Fabrikbesitzer entschieden sich dafür, bei der Dampfmaschine zu bleiben.
Schließlich dauerte es Jahrzehnte, bis die Fabrikbesitzer herausfanden, wie sie die elektrische Energie am besten nutzen konnten. Sie erkannten schließlich, dass die beste Lösung darin bestand, einen kleinen Motor an jede einzelne Maschine anzuschließen. Da eine Fabrik jetzt nicht mehr von einem zentralen Motor angetrieben werden musste, konnten die einzelnen Maschinen auf mehrere Standorte verteilt werden. Dies wiederum veränderte die industrielle Architektur. Gebäude, die keine verstärkten Decken mehr benötigten, um Wellen, Riemen und Riemenscheiben unterzubringen, konnten mit Fenstern und Oberlichtern ausgestattet werden, wie wir sie heute von Loftgebäuden kennen.
Schon damals war Trägheit ein Teil des Problems. Fabrikbesitzer, die viel Geld und Zeit in den Aufbau von Anlagen mit zentralem Dampfantrieb investiert hatten, zögerten, sich auf komplexe, teure Umbauten einzulassen. Es gab auch Schwierigkeiten, was die Vorstellungskraft der Fabrikbesitzer betraf: Jede Maschine mit einem eigenen Motor anzutreiben, mag heute wie eine nahe liegende Idee erscheinen, aber in Wirklichkeit bedeutete es einen scharfen Bruch mit dem zentralen Antriebsmodell, das die letzten hundertfünfzig Jahre dominiert hatte. Zudem gab es technologische Hindernisse, die im Vergleich zur Erfindung der Elektrizität zwar geringfügig, aber dennoch hartnäckig und wichtig waren. Jemand musste zum Beispiel herausfinden, wie man ein Gebäude-weites Stromnetz konstruiert.
In gewisser Hinsicht könnten wir uns in einer Phase des elektrischen Antriebs für die digitale Zusammenarbeit befinden. Theoretisch verfügen wir über die Technologie, die wir benötigen, um digital zusammenzuarbeiten. Und doch haben viele Unternehmen, die versucht haben, das umzusetzen, nur mäßigen Erfolg gehabt. Als Reaktion darauf sind sie bei dem geblieben, was sie kennen.
Deshalb: Die Einführung neuer digitaler Tools für sich allein ändert noch gar nichts. Es müssen auch die Abläufe und Prozesse angepasst werden, damit der Nutzen ausgeschöpft werden kann.
Strategie vor Technologie
Die Strategie muss stets vor der Technologie kommen. Sprich: Zuerst muss Dir klar sein, weshalb Du das neue Tool einführst, bevor Du die konkrete Nutzung definierst.
Auf Basis der strategischen Ausrichtung Deines Unternehmens formulierst Du klare Ziele für die Nutzung des neuen Tools. Ein erkennbarer Nutzen führt zu einer höheren Akzeptanz der Anwendung, indem die Mitarbeitenden sehen, auf welche Weise sie im Alltag unterstützt werden (individueller Nutzen) und wie das Tool die Unternehmensstrategie unterstützt (kollektiver Nutzen).
Wichtig dabei: Auch die Mitarbeitenden, die selbst von ihrer Nutzung des Tools nicht profitieren und keinen individuellen Nutzen haben, müssen verstehen, dass sie mit der Nutzung des Tools dazu beitragen, dass der kollektive Nutzen realisiert werden kann. Es ist eine Führungsaufgabe, sicherzustellen, dass das Tool im Unternehmen von den Mitarbeitenden genutzt wird.
Fazit
Du siehst: Die Einführung neuer Kollaborationstools ist eine komplexe Herausforderung. Ich konnte Dir hoffentlich ein paar Inputs geben, die Dir helfen, diese wichtige Aufgabe anzugehen und erfolgreich umzusetzen.
Auf meiner Webseite findest Du zahlreiche weitere Tipps rund um digitale Tools, Produktivität sowie Selbstmanagement. Ich freue mich, wenn Du dort mal vorbeischaust!
Dieser Artikel von Andreas Hobi ist lizenziert unter CC BY-SA 4.0
